Communiquer avec les membres de l'organisation l'objectif pour les changements nécessaires. Expliquer les problèmes potentiels qui se produiront si le changement est refusé. La première approche répertoriés par Kotter et Schlesinger est l'approche éducation et la communication. Lorsque le changement est mis en œuvre avec un manque de communication des dirigeants de l'organisation, la résistance fixe fermement à moins que les membres sont au courant de tout ce qui est en jeu. Il est important d'éduquer et de communiquer avant la mise en œuvre du changement.
Demander des idées. Une fois que les membres de l'organisation ont été dit quel est le problème à travers l'éducation et la communication, en leur demandant de participer au changement et en les impliquant dans le processus peut servir à briser la résistance au changement. La deuxième approche est appelée participation et l'engagement. Si les membres sentent qu'ils sont une partie du changement, ils sont plus susceptibles de soutenir même le plus radical des changements. Attribuer des activités ou des emplois à certains de ces membres et leur demander de faire rapport régulièrement sur les progrès.
Préparer la gestion pour supporter les décisions des dirigeants, tandis que dans le même temps être ouvert aux préoccupations des employés. Cette troisième approche est appelée la facilitation et support. La direction peut contribuer à faciliter le changement à travers des sessions de formation spéciaux sur le temps de l'organisation.
Négocier avec ceux qui perçoivent un effet négatif de la variation. Parfois, un changement peut exiger certains membres à perdre sur quelque chose. Si les membres ont reçu la communication et a demandé pour l'entrée, parfois une négociation au commerce un effet indésirable à la suite du changement pour un effet plus souhaitable peut provoquer un membre réticents à capituler. Cette approche est appelée l'approche de négociation et d'accords. Ceci est la dernière des options «gentils» d'aborder le changement.
Coopter la participation des personnes les plus résistants au changement. Cette approche est appelée manipulation et la cooptation. Appels de gestion sur les résistances de faire partie d'un groupe de planification de la gestion du changement pour simplement sauver les apparences. Ces résistances sont donnés un rôle symbolique, mais non substantiel dans le processus de changement. Ceci est seulement effectuée lorsque les résistances ne possèdent pas la capacité de créer une résistance supplémentaire ou davantage dans les efforts de changement.
Contraindre la participation des résistances. Cette approche est appelée contrainte explicite et implicite. Il est utilisé lorsque la vitesse du changement est de la plus haute importance. Un excellent exemple de ceci est quand Lee Iacocca a pris en charge de Chrysler en tant que PDG. Les syndicats menacent de grève alors que la société a été dirigée pour la faillite. Parce que les contrats syndicaux signifie que les employés recevraient des indemnités de départ, une Chrysler fermé serait encore redevable à les payer. Iacocca se tenait devant tous les employés et les a informés qu'il avait des centaines d'emplois disponibles à 14 $ l'heure. Il a également dit qu'il avait pas d'emplois disponibles au plus que cela et il a répété qu'il fermer l'entreprise et de faire faillite. Il leur dit alors que son salaire pour cette année était un dollar. Le changement n'a pas résisté, et il effectivement sauvé Chrysler de la faillite.